14:20. Dzwoni klient. Technik miał być na miejscu o 13:00, ale dalej go nie ma. Kierownik otwiera grafik, sprawdza ostatnie zlecenie, dzwoni do dyspozytora. Dyspozytor próbuje złapać technika. Technik oddzwania po chwili i mówi, że poprzednia robota się przeciągnęła, bo na miejscu wyszło, że brakuje części. Trzeba było wrócić albo zorganizować ją z magazynu.
Klient czeka. Kierownik też czeka. Dyspozytor w tym czasie odbiera już kolejny telefon.
Sama sytuacja nie wygląda jeszcze dramatycznie. Zlecenie pewnie zostanie zamknięte jutro. Klient może będzie niezadowolony, ale nie zerwie od razu umowy. Kierownik stracił pół godziny, ale przecież takie rzeczy się zdarzają.
Problem zaczyna się wtedy, kiedy to nie jest jeden telefon w tygodniu, tylko kilka podobnych sytuacji dziennie. Jedna dotyczy opóźnienia. Druga części. Trzecia źle przekazanego adresu. Czwarta protokołu, który miał trafić do biura, ale jeszcze nie trafił. Piąta klienta, który pyta o historię urządzenia, a nikt nie ma jej pod ręką.
Teoretycznie “przecież to nie są wielkie problemy, po prostu się zdarzają”. Praktycznie ich koszt rośnie każdego dnia i pokazuje, że sposób zarządzania nie jest już dopasowany do skali działalności.
Dlaczego granica często pojawia się przy około 10 technikach?
Przy trzech albo czterech osobach kierownik naprawdę jest w stanie mieć większość rzeczy w głowie. Wie, kto gdzie pojechał, który klient dzwonił z reklamacją, co trzeba dopisać do protokołu i kto ma w aucie konkretną część. Jest to skala, która jeszcze wybacza niedoskonałości.
Wystarczy telefon, arkusz, grupa w komunikatorze i dobra pamięć kilku osób. Jeśli coś się przesunie, da się to szybko wyjaśnić. Jeśli technik czegoś nie wie, dzwoni do biura. Jeśli klient pyta o termin, ktoś mniej więcej kojarzy temat.
Przy dziesięciu technikach ten model przestaje działać.
To już nie jest kilka wizyt dziennie, tylko kilkadziesiąt punktów, które trzeba zaplanować, przełożyć, potwierdzić, rozliczyć i udokumentować. Każde zlecenie ma swój adres, osobę kontaktową, urządzenie, historię, części, priorytet, termin, czas dojazdu i często jeszcze wymagania po stronie klienta.
Na papierze wygląda to nadal jak „ten sam serwis, tylko większy”. W praktyce to już zupełnie inna organizacja pracy.
Trzy obszary, które najszybciej ujawniają problemy ze skalą
Pierwsze miejsce to dyspozytor
W wielu firmach serwisowych to właśnie dyspozytor jako pierwszy zaczyna czuć, że skala robi się za duża. To przez niego przechodzą zgłoszenia, zmiany w grafiku, pytania techników, telefony od klientów, informacje o opóźnieniach, częściach i dokumentach.
Dopóki zespół jest mały, to jeszcze działa. Przy większym zespole dyspozytor zaczyna być wąskim gardłem. Musi już nie tylko ustawić wizyty w grafiku, ale też sensownie ułożyć trasy, reagować na przesunięcia i pilnować, żeby technicy nie jeździli po mieście bez potrzeby. Każdy taki objazd to czas, paliwo i kolejne opóźnienie w następnym zleceniu.
Tylko że w praktyce dyspozytor rzadko ma spokojny moment na samo planowanie.
Technik dzwoni, bo nie ma pełnego opisu usterki. Klient dzwoni, bo chce wiedzieć, czy ktoś dojedzie dzisiaj. Kierownik pyta, dlaczego zlecenie nie zostało zamknięte. Ktoś inny szuka numeru seryjnego urządzenia albo informacji, co było robione przy poprzedniej wizycie.
I nagle okazuje się, że ludzie nie czekają na pracę tylko na informację o niej.
Drugie miejsce to części i magazyn w samochodach
To jeden z tych problemów, który długo wygląda na “nic wielkiego”. Technik jedzie do klienta, sprawdza urządzenie i dopiero na miejscu okazuje się, że nie ma potrzebnej części. Czasem można coś obejść. Czasem trzeba wrócić. Czasem trzeba umówić drugą wizytę.
Dla klienta to jest proste: firma była, ale nie naprawiła.
Dla serwisu oznacza to ponowny dojazd, drugi termin, kolejne zajęte okno w grafiku i czas technika, który mógłby w tym czasie obsłużyć inne zlecenie. Do tego dochodzi druga strona problemu: kupowanie części „na wszelki wypadek”, bo nikt nie ma pełnej pewności, co faktycznie jest potrzebne, co leży w magazynie, a co wożą technicy w autach.
W efekcie firma jednocześnie nie ma właściwych części wtedy, kiedy są potrzebne, i trzyma na półkach zapasy, które miesiącami nie schodzą.
Trzecie miejsce to historia urządzenia
Technik przyjeżdża do dźwigu, agregatu, bramy albo maszyny, którą firma serwisowała już kilka razy. Klient zakłada, że serwis wie, co działo się wcześniej. Tymczasem technik często zaczyna od podstaw: co się dzieje, od kiedy, kto był poprzednio, co zostało wymienione, czy były zdjęcia, czy ktoś zostawił notatkę.
Jeśli historia jest w papierach, mailach, plikach albo w głowie konkretnej osoby, to w praktyce jej nie ma wtedy, kiedy jest najbardziej potrzebna.
A brak historii to nie tylko strata czasu. To także ryzyko powtarzania tych samych czynności, przeoczenia nawracającej usterki i wrażenie po stronie klienta, że każda wizyta zaczyna się od zera.
Ile to kosztuje?
Najłatwiej policzyć czas.
Jeśli każdy technik traci dziennie choćby 30 minut na doprecyzowanie informacji, dodatkowe telefony, szukanie części albo wyjaśnianie braków w dokumentacji, przy dziesięciu osobach robi się z tego pięć godzin dziennie. W skali miesiąca to już kilkaset godzin, które nie poszły na realizację zleceń, tylko na obsługę i koordynację spraw i nieporozumień wokół nich.
Do tego dochodzą ponowne dojazdy, przesunięte terminy, opóźnione fakturowanie, ręczne przepisywanie protokołów i klienci, którzy po kilku takich sytuacjach zaczynają pytać konkurencję o ofertę.
To są koszty najtrudniejsze do uchwycenia, bo “naliczają się” w codziennych sytuacjach: trochę w czasie techników, trochę w paliwie, trochę w magazynie, trochę w pracy biura, trochę w utraconych zleceniach.
Z zewnątrz firma nadal wygląda na zajętą. Telefon dzwoni. Technicy są w trasie. Zlecenia się zamykają. Klienci są obsługiwani. Tylko że zajęty serwis nie zawsze oznacza efektywny serwis.
Różnica wychodzi dopiero później: w marży, w liczbie reklamacji, w rosnącym zmęczeniu zespołu i w poczuciu, że każdy dzień zaczyna się nerwowo i już z poczuciem opóźnienia na barkach. Jeśli chcesz zgłębić ten temat, sprawdź: 6 operacyjnych błędów, przez które serwis traci nawet 30% marży rocznie.
Kierownik nadal wykonuje swoją pracę, ale ma ograniczone możliwości, jeśli większość informacji jest rozproszona między telefonami, arkuszami, wiadomościami i pamięcią konkretnych osób. Dyspozytor też nie staje się z dnia na dzień mniej dokładny. Technicy nie zaczynają celowo gubić informacji.
Firma dochodzi do momentu, w którym dotychczasowy sposób pracy przestaje wystarczać.
Telefon, arkusz i pamięć kilku osób są dobre na początku. Pomagają szybko działać, nie komplikują pracy, nie wymagają wdrożenia. Ale przy większej skali zaczynają ograniczać firmę, bo to nie są narzędzia do zarządzania kilkudziesięcioma zleceniami, częściami, klientami, dokumentami i technikami jednocześnie.
Wtedy pytanie nie brzmi już: „co robimy źle?”.
Lepsze pytanie brzmi: czy narzędzia, których używamy, nadal pasują do skali, na jakiej działa nasz serwis?
Bo przy czterech technikach wiele rzeczy da się jeszcze dopilnować ręcznie. Przy dziesięciu i więcej ręczne zarządzanie coraz częściej oznacza, że firma działa dzięki ciągłemu wysiłkowi ludzi, a nie dzięki dobrze poukładanemu procesowi.
Program do zarządzania serwisem
Przy większym serwisie arkusz, telefon i komunikator przestają wystarczać. Potrzebny jest system typu Field Service Management, czyli program do zarządzania zleceniami, technikami i pracą w terenie.
iService pozwala planować zlecenia, kontrolować ich status, przekazywać technikom informacje przed wizytą i zamykać protokoły od razu po wykonaniu pracy.
Kierownik widzi, co dzieje się w serwisie. Dyspozytor ma lepszą kontrolę nad grafikiem. Technik dostaje dane potrzebne do realizacji zlecenia. Biuro nie musi zbierać dokumentów z telefonów, wiadomości i papierowych notatek.
Dzięki temu firma szybciej rozlicza zlecenia, ogranicza powroty do tego samego klienta i lepiej widzi, gdzie traci czas oraz pieniądze.
Jeśli chcesz zobaczyć, jakie funkcje powinien mieć kompletny system serwisowy, sprawdź możliwości iService.
